經濟下行、市場低迷時，企業(yè)的出路有兩條，沒有第三條：要么適度調整既有戰(zhàn)略，要么打造全新的戰(zhàn)略。

美國咨詢公司Insigniam Performance的兩位咨詢顧問小約翰斯頓（Robert E. Johnston, Jr.）和貝特（J. Douglas Bate）在其著作《戰(zhàn)略創(chuàng)新的力量》（The Power of Strategy Innovation）中，把打造全新的戰(zhàn)略稱為戰(zhàn)略創(chuàng)新�！皯�(zhàn)略創(chuàng)新是轉變公司的經營戰(zhàn)略，從而為客戶和公司創(chuàng)造新價值�！�

戰(zhàn)略創(chuàng)新的實現(xiàn)，需要相應的流程支撐。小約翰斯頓和貝特把戰(zhàn)略創(chuàng)新的流程命名為“發(fā)現(xiàn)流程”，也就是說，公司的戰(zhàn)略創(chuàng)新團隊通過使用這個流程，可以探索和發(fā)現(xiàn)其戰(zhàn)略前沿中的新商機，從而形成創(chuàng)新的、具有競爭力的公司戰(zhàn)略。相應地，戰(zhàn)略創(chuàng)新核心團隊稱為“發(fā)現(xiàn)團隊”。

在小約翰斯頓和貝特看來，“發(fā)現(xiàn)流程”可以分成五個階段：準備階段、協(xié)調階段、探索階段、創(chuàng)建階段、規(guī)劃階段。

第一階段：準備

在這個階段，要挑選并組建“發(fā)現(xiàn)團隊”，明確“發(fā)現(xiàn)流程”中的關鍵角色，確立戰(zhàn)略創(chuàng)新項目的目標，“發(fā)現(xiàn)團隊”正式成立。 準備階段主要包括三項重要活動：創(chuàng)建適當?shù)膱F隊和支持性組織結構；創(chuàng)建鼓勵創(chuàng)新的工作環(huán)境；召開“發(fā)現(xiàn)團隊”和戰(zhàn)略創(chuàng)新項目正式啟動大會。

小約翰斯頓和貝特相信，人們對于自己參與創(chuàng)建的事物，會給予積極的支持。“如果你在某個事物的創(chuàng)建或發(fā)展中扮演了角色，你將對這個事物更加投入。你深知圍繞這個事物的種種思考，種種取舍，解決的種種問題，以及投入的時間。這個事物身上留有你的愛撫。你為你團隊的產出感到驕傲，急切想看到它實施。必要時，你會挺身而出保衛(wèi)它�！�

這正是戰(zhàn)略創(chuàng)新團隊工作的奇妙之處。除非團隊成員在此階段的共識達成過程中口是心非，戰(zhàn)略創(chuàng)新項目將獲得團隊成員的切實支持，團隊成員也將獲得正能量。

第二階段：協(xié)調

在這個階段，“發(fā)現(xiàn)團隊”與公司高級管理層協(xié)調一致，就戰(zhàn)略創(chuàng)新項目的重點和范圍，以及要探索哪些戰(zhàn)略前沿達成共識。

在小約翰斯頓和貝特看來，所謂戰(zhàn)略前沿，就是處在今天的業(yè)務和明天的機會之間、無人探索的潛力增長領域�！拔覀儼堰@個領域稱為前沿，是因為它具有增長的潛力，但仍未得到充分的探索。當我們和公司里的人們談話時，許多人對什么是（或應該是）他們的戰(zhàn)略前沿擁有自己的看法。然而，由于沒有相應的流程，他們幾乎沒有和他人討論過這些前沿的選項。對未來的討論，必須始自對公司戰(zhàn)略前沿的討論�！�

任何事物都可以從內部和外部的視角來看待，戰(zhàn)略前沿的來源也不例外。在公司內部，與管理層的訪談、公司愿景、研發(fā)部門、業(yè)務再定義、核心能力、內聯(lián)網調查，都可能產生戰(zhàn)略前沿的選項。在公司外部，要對趨勢、技術、商業(yè)模式進行搜索。這些方面的變革往往催生嶄新的商機。同時，邀請外部專家提供戰(zhàn)略前沿咨詢服務，也不失為一個好辦法。

第三階段：探索

這個階段的目標是收集有關戰(zhàn)略前沿的新洞見。這些洞見能夠用于挖掘那些未來的、創(chuàng)造價值的新商機。根據(jù)戰(zhàn)略前沿和戰(zhàn)略創(chuàng)新項目的范圍，戰(zhàn)略創(chuàng)新團隊將探索客戶價值、市場動力態(tài)勢、商業(yè)模式等方面的洞見。

小約翰斯頓和貝特建議公司使用下表所示的方法，探索三個層面的洞見。每個層面的探索活動（方法）分為互動交流和現(xiàn)場體驗兩種類型，互動交流是信息搜集的比較標準的方式，而現(xiàn)場體驗則是把自己置身于現(xiàn)場，觀察各種挑戰(zhàn)性的領域，獲得那些在互動交流中難以得到的洞見。

第四階段：創(chuàng)建

在這個階段，運用所獲得的新洞見，“發(fā)現(xiàn)團隊”將創(chuàng)建并提煉出一個包括若干未來新商機的組合。這包括三項重要活動：選擇最具潛力的洞見；從這些洞見中挖掘新商機；根據(jù)一定的標準，挑選出那些最強大的新商機，形成新商機組合。

小約翰斯頓和貝特認為，可以把“3C”和“潛在價值”作為坐標，對探索階段形成的洞見清單進行篩選，那些具有更高的3C度和更高潛在價值的洞見便脫穎而出，成為挖掘新商機的基礎。所謂3C，就是這些洞見讓“發(fā)現(xiàn)團隊”成員感受到的清晰（Clarity）、自信 （Confidence）和確信（Conviction）。

他們還認為，挑選商機的標準可以是：產品上市時間，銷售收入潛力，在市場中的獨特性，為公司提供專有的優(yōu)勢，能夠發(fā)揮某一核心能力、技術、品牌、客戶、市場趨勢的杠桿作用。

第五階段：規(guī)劃

在這個階段，“發(fā)現(xiàn)團隊”將制定一個戰(zhàn)略路線圖，囊括關鍵事件、趨勢、市場突變，以及推動公司進入新的戰(zhàn)略未來的里程碑。

小約翰斯頓和貝特建議，在這一階段，“發(fā)現(xiàn)團隊”把形成的新商機組合和戰(zhàn)略路線圖，向公司管理層報告，爭取獲得管理層審批通過。管理層往往會根據(jù)內部規(guī)范和考核標準，就新商機組合和戰(zhàn)略路線圖對公司的潛力，進行量化評估。

管理層的支持，是戰(zhàn)略創(chuàng)新項目取得成功的關鍵。